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　　在國企改制的前提下，企業(yè)文化建設(shè)面臨的是文化整合，要立足文化變化引起的文化沖突和創(chuàng)造文化價(jià)值的管理，重點(diǎn)對原有企業(yè)內(nèi)層文化進(jìn)行繼承、修改和創(chuàng)造，通過選擇、消化和融合來的達(dá)到新的適應(yīng)，與集團(tuán)主體文化形成一種新的多元性和整體性統(tǒng)一的文化模式。下面對在企業(yè)改制形勢下，企業(yè)文化建設(shè)的思路和對策概述一管之見。

　　1、堅(jiān)持以人為本，提升企業(yè)價(jià)值。有專家提出企業(yè)是人的集合體。企業(yè)創(chuàng)立的基礎(chǔ)在于人，存在的關(guān)鍵在于人，發(fā)展的根本在于人。企業(yè)文化的本質(zhì)特征之一就是以人為本，以人為本是企業(yè)文化建設(shè)的核心。應(yīng)當(dāng)把職工作為企業(yè)發(fā)展的出發(fā)點(diǎn)和歸宿，提高人的素質(zhì)，實(shí)現(xiàn)人的價(jià)值，促進(jìn)人的全面發(fā)展。職工自身的價(jià)值得到拓展，企業(yè)價(jià)值就會(huì)得到提升。只有在企業(yè)經(jīng)營管理中貫徹為了人、關(guān)心人、理解人、尊重人、幫助人、培育人的原則，企業(yè)就能獲得長足發(fā)展，反之，就會(huì)止步不前，甚至走向衰敗。為此，要把握兩點(diǎn)：一是不能單純制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略而忽視職工發(fā)展，而是要將二者緊密結(jié)合起來，以人的全面發(fā)展為總體思路規(guī)劃企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。二是不能把企業(yè)僅僅看成是生產(chǎn)單位，而應(yīng)同時(shí)看成是生活單位。“你選擇一個(gè)企業(yè)就是選擇了一種生活方式”。這是西方研究企業(yè)文化界的一句名言。

         從企業(yè)文化視角上看問題，誰想把一個(gè)企業(yè)搞好，那你就永遠(yuǎn)不要把企業(yè)僅僅看作是一個(gè)工作場所，應(yīng)同時(shí)將生活與工作二者都兼顧起來。必須清楚人的心理活動(dòng)有90％都不是通過看得見，摸得著的語言、行為表達(dá)出來的，它們成為“不可視部分”，不可言傳的知識(shí)，往往是真正決定事物命運(yùn)的東西。然而，這些不可言傳的東西則大多“在生活中”而不是“在生產(chǎn)中”。

　　2、正確處理文化沖突同創(chuàng)造文化價(jià)值的關(guān)系。企業(yè)變革，給企業(yè)提供了對自身的文化傳統(tǒng)進(jìn)行反思的機(jī)會(huì)。變革，給企業(yè)文化造成了變革前后的變化，發(fā)生文化沖突，引發(fā)企業(yè)文化整合。但是，我們要充分認(rèn)識(shí)到文化變化本身可能就是一項(xiàng)稀缺資源，可以為改制企業(yè)帶來創(chuàng)造文化價(jià)值的契機(jī)，這就是事物的兩面性。當(dāng)前企業(yè)文化建設(shè)要抓住契機(jī)，對改制企業(yè)文化進(jìn)行整合，對企業(yè)原有的企業(yè)與職工的信仰和價(jià)值觀等心理活動(dòng)進(jìn)行調(diào)整，繼承與創(chuàng)造，以zui大限度地減少文化變化造成的文化沖突，從而在集團(tuán)范圍內(nèi)形成多元性和整體的統(tǒng)一，增加文化變化帶來的文化價(jià)值，進(jìn)而增強(qiáng)企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

　　3、正確處理亞文化與主體文化的關(guān)系。長航集團(tuán)系統(tǒng)經(jīng)改革調(diào)整，呈多元經(jīng)營態(tài)勢，行業(yè)特色多元化，國企改制后，企業(yè)所有制形式也將多元化，集團(tuán)及其下屬公司都存在企業(yè)文化整合問題，尤其是中層文化，應(yīng)當(dāng)各顯特色，但是企業(yè)文化整合，應(yīng)該堅(jiān)持多元性與整體性的統(tǒng)一。

      武漢公司企業(yè)文化的集團(tuán)文化層面是無法通過改制活動(dòng)加以改變的，然而正是這種多元性才是武漢公司文化優(yōu)勢的來源，整體性是武漢公司文化優(yōu)勢的組織保障，如果脫離長航集團(tuán)的主體文化，各自為政，那就違背了企業(yè)文化建設(shè)的基本規(guī)律和基本要求。武漢公司文化建設(shè)要在貫徹落實(shí)“統(tǒng)一主體，兼容個(gè)性”的原則上下功夫，正確處理亞文化與主體文化之間的關(guān)系。武漢公司文化建設(shè)不是重建問題，而是對長航集團(tuán)文化傳統(tǒng)的繼承，根據(jù)自身企業(yè)特色揚(yáng)棄，創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值問題，要致力于亞文化與主體文化匹配性，使亞文化與主體文化的相互適應(yīng)。武漢公司文化整合要有自己的文化整合思路，但是要取得良好的整合效果，必須同時(shí)考慮到集團(tuán)主體文化及企業(yè)職工的認(rèn)同。如選擇了三方比較一致的文化整合模式，那么武漢公司在改制中的文化整合過程就會(huì)比較順利。

　　4、企業(yè)文化要融入企業(yè)的骨肉，成為企業(yè)良性循環(huán)的血液。武漢公司文化建設(shè)應(yīng)集中體現(xiàn)在企業(yè)理念上，筆者認(rèn)為這個(gè)企業(yè)理念就是：追求人企合一，提高產(chǎn)品質(zhì)量。傳播人企合一的和諧觀、人企相通的整體觀，辯證統(tǒng)一的哲學(xué)觀、追求與產(chǎn)出的效果觀。根據(jù)這一理念，武漢公司的企業(yè)目標(biāo)是：打造強(qiáng)勢品牌，搶占市場，創(chuàng)建現(xiàn)代企業(yè)。根據(jù)這個(gè)目標(biāo)，武漢公司的經(jīng)營方針是：以科技為核心，以市場為導(dǎo)向，以營銷為動(dòng)力。武漢公司的核心價(jià)值觀是：創(chuàng)新、服務(wù)、質(zhì)量、速度、團(tuán)隊(duì)、責(zé)任。武漢公司要通過企業(yè)文化整合，構(gòu)建價(jià)值體系、制度體系和行為體系三大框架，形成現(xiàn)代企業(yè)文化體系，去促進(jìn)企業(yè)成長，實(shí)現(xiàn)社會(huì)與企業(yè)的雙重效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)職工與企業(yè)的共同發(fā)展目標(biāo)。

　　5、企業(yè)文化的生命力關(guān)鍵是“*”。只有*的企業(yè)文化，才能對企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生長遠(yuǎn)、積極的推動(dòng)作用。武漢公司應(yīng)具有走向世界舞臺(tái)，向*展現(xiàn)自己風(fēng)采的雄心壯志，這就要求自己的企業(yè)文化具有包容性和開放性，具有不斷融合*文化、不斷進(jìn)步的能力，文化建設(shè)應(yīng)該是立足長遠(yuǎn)的。每家企業(yè)的企業(yè)文化都具有性，武漢公司尤其如此，如何培育、展示自己企業(yè)的個(gè)性文化，這是整個(gè)企業(yè)文化建設(shè)中zui重要的一點(diǎn)。

        對于武漢公司這個(gè)即將改制的國有存續(xù)企業(yè)，也只有為自己量身定做一套*的企業(yè)文化，并隨企業(yè)的發(fā)展而不斷完善，才能建立一套科學(xué)理性的，不離主導(dǎo)方向，不離提升方向，不離整合方向的經(jīng)營體制，營造一個(gè)積極向上的經(jīng)營環(huán)境。要立足于具體的企業(yè)環(huán)境，以深厚的長航集團(tuán)主體文化為基礎(chǔ)，再用發(fā)展的、學(xué)習(xí)的眼光，看集團(tuán)、看全國、看世界，這樣才能建立起*的、的、可持續(xù)發(fā)展的企業(yè)文化。

　　6、企業(yè)文化建設(shè)要注重結(jié)合。一是大力弘揚(yáng)時(shí)代的主旋律，它代表了歷史發(fā)展的總趨勢。抓住了主旋律，就能很好的振奮職工精神、鼓舞斗志，凝聚力量，激發(fā)企業(yè)活力。二是要注意吸收西方企業(yè)文化的積極成份，又要注意吸取我國傳統(tǒng)文化的成份，這是形成企業(yè)價(jià)值觀，企業(yè)團(tuán)隊(duì)精神、企業(yè)社會(huì)美德的生命線。三是與職工群眾參與、民主管理、已有經(jīng)驗(yàn)相結(jié)合。四是與思想政治工作和精神文明建設(shè)相結(jié)合，并達(dá)到有機(jī)統(tǒng)一。

      企業(yè)文化本質(zhì)上是一種經(jīng)濟(jì)文化，它同時(shí)涵蓋物質(zhì)文化、行為文化、制度文化和精神文化，思想政治工作和精神文明創(chuàng)建則是其核心，體現(xiàn)了以人為本的原則。五是與深化企業(yè)管理相結(jié)合。如前文所述，企業(yè)文化是從文化層面來研究企業(yè)管理，探索企業(yè)成功之道的。缺乏嚴(yán)格規(guī)范的企業(yè)管理，企業(yè)文化也就失去生命力。